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医院行政后勤岗位绩效工资的设计方法
发布时间:2022-08-09 12:48:18 来源:乐鱼全站app下载 作者:乐鱼全站官方下载

  随着医疗改革的深化,国家鼓励医院自主开展运行机制改革和人事、收入分配制度改革,加强岗位绩效考核,探索实施岗位绩效工资制。公平合理的绩效分配制度是对员工价值和贡献的认可,体现多劳多得、优劳优得,向关键岗位和核心人才倾斜的重要措施。行政后勤不同于临床科室,其科室功能任务与目标的差异不易量化比较,各公立医院一般采取平均主义分配模式,其薪酬分配缺乏科学性和竞争性[1]。因此,全面提高行政后勤科室的行政管理水平和后勤保障能力,处理好行政和临床的绩效分配成为目前大多医院所关注的焦点。

  “行政人员就是我们养着的,绩效工资怎么比我们还高”、“绩效工资公不公平,就看行政与临床科室的差距水平”、“改革成不成功,就看行政绩效工资降不降”……

  “行政的工作又多又杂,我们的绩效工资应该和临床一样”、”行政是管理部门,管理才会出效益,我们应该比临床更高“、“我们的压力也大,也要养家”……

  首先是行政后勤人员与医务人员的关系,分配顺序谁在前?谁在后?分配的激励以谁为主;

  其次是行政后勤人员与管理结果的关系,医院管理结果的改善来源于业务的增长和结构的改善,业务增长应该倾向谁,结构改善(医院质量的管控、药耗的管理和成本的节约)应该倾向谁;

  《关于进一步深化公立医院薪酬制度改革的实施意见》(明政办〔2019〕14 号)文件中规定医生、护理和行政后勤管理团队原则上分别占工资总量的 50%、40%、10%[2]。该文件从概念和比例上明确了行政后勤绩效工资总量与医院绩效工资总量的关系,但是在医院数据分析过程中发现行政后勤绩效总量占比远远高于10%,达到15-20%的水平,原因在哪里?差距在哪里?通过对多家医院的数据分析,我们发现造成这种局面的原因是多方面的,包括人员配置的不合理、绩效分配的平均主义以及行政后勤绩效工资水平定位不合理等。其中对医院人员配置进行了重点数据对比后发现,部分医院因为工勤未外包、行政后勤人员按床位过高配比、岗位轮换制度存在缺陷或其他因素导致行政人员配比过高,形成与“三明市模式”配置差距,差距对比如表1所示。

  根据全国医院行政后勤人员占比情况,结合当地医院实际人员配置结果,合理设置行政后勤绩效工资总量,这是做好行政后勤人员激励和保障的前提。假设行政后勤绩效工资总量为y,医院行政后勤人员的占比为x,通过对三明医院和样本医院数据建模分析,行政后勤绩效总量与行政人员占比的关系如下:

  (x取值区间为13-20%之间,其他为模型未覆盖区域)。从数据模拟结果得到行政后勤绩效工资总量应该在全院绩效工资总量的10%-20%之间。

  从医院行政后勤管理的层级划分,可分为高层管理人员(如院长、副院长等)、中层管理人员(如科室主任和副主任等)和普通人员(如干事、科员等)三类,设计方案应根据管理层级进行设计,在设计中兼顾差距和风险两方面因素。从工作量核算划分,可分为核算科室和非核算科室,核算科室是可以用工作量进行统计和衡量的,如病案室、司机班组、洗衣房、维修组、食堂等,非核算科室是不能统计工作量的,如党院办、院感科、医务科等,能统计和核算工作量的尽量按照工作量来设计绩效工资分配方式,否则就只能用设定岗位系数,进行考核评价来进行绩效工资分配设计。

  由于非核算行政各级岗位都不参与具体的临床服务工作,其工作量也没有办法进行统计核算。所以在设计这类行政后勤岗位绩效时,各级医院基本是使用岗位参照法来进行行政后勤岗位绩效工资分配。即用医院业务人员某一群体或者某些群体的绩效水平为基数,乘以行政岗位系数来计算绩效。行政后勤各级岗位参照哪一群体或者哪些群体的绩效水平作为基数,是体现价值导向的重要指标。在设计参照群体时,通常需要考虑岗位的可替代性、培养成本等因素,并应该符合医院特点的价值导向和群体激励。

  (1)对于院领导,通常医院有取科主任前几名的人均绩效或科主任人均绩效或医院人均绩效作为基数,乘以一定的倍数。这里,我们通常选择全院业务科主任的人均绩效作为基数,来确定院领导的绩效水平。首先院领导基本都是科主任才可能替代和胜任的,其次参照所有业务科主任的人均绩效,可以使得院领导更关注整个医院的整体发展,只有业务科室都发展好了,院领导才能取得更好的绩效。如果取前几名科主任的人均绩效,会让院领导只关注发展最好的几个科室,而忽略其他科室的发展。

  (2)对于中层管理人员,通常有参照业务科主任人均或护士长人均或科主任和护士长人均或全院人均绩效作为基数的方法。选择什么群体作为行政后勤中层的参考基数更能体现价值导向和激励作用,这里主要考虑了岗位的可替代性。行政后勤中层的管理岗位,基本是临床护士长都可以做的,除了极个别如医务科主任、质控科主任和财务科主任等。在不少医院,行政后勤中层大都是年资较大的护士长。即很多岗位护士长是可以替代的,要体现向一线倾斜,就需要将行政后勤中层与护士长的绩效水平进行参照,而用其他群体进行参照,都会减低价值导向的作用。

  (3)对于行政后勤普通人员,通常有参照业务科室人均或护士人均或业务科室医护人均绩效作为基数的方法。这里主要考虑定位水平和岗位的代替性,定位水平低于临床一线护理人员,其次行政后勤普通岗位,在对护士进行岗位培训后,基本满足岗位的聘任要求,为更好的体现价值导向,设计岗位基数时,选择临床护士人均绩效作为行政后勤普通人员的基数。

  (1)院领导绩效工资设计公立医院院长(含院领导班子)的绩效工资按照国家的相关政策要求及三明医改模式来看,年薪制是大趋势,但是年薪制需要从政府层面来设计和推动,医院不太能够自主来进行院长年薪制改革。院长年薪制所需经费由同级财政负担,院长年薪在医院绩效工资总量外单列管理,不计入医院绩效工资总额,院长不再参与医院的其他分配,不再从医院领取年薪制以外的薪酬。此外,院长获得的各类政府人才项目奖励津贴(包括市医学人才奖励基金)和教学、科研等奖励收入不计入年薪范围,院长年薪不与医院收入挂钩。在《关于深化公立医院薪酬制度改革的指导意见》(人社部发〔2021〕52号)文件中提出公立医院主要负责人薪酬水平应与其他负责人、本单位职工薪酬水平保持合理关系,可采取设定系数等方式合理确定其他负责人薪酬水平[3]。各省市也对医院主要负责人的薪酬水平提出了指导意见,如西安要求在本院在编职工平均薪酬水平5倍以内,重庆要求在本院在编职工平均薪酬水平3倍以内,安徽安庆要求是本院在编职工平均薪酬的2-4倍,广东东莞原则上控制在本院在岗职工人均水平的3倍以内。

  如果上级主管部门或政府还没有推动院长年薪制,那么院领导的绩效工资分配该如何设计?首先还是先进行院领导层的绩效水平定位,在医院内部存在医护药技管等不同性质的群体,也存在高层、中层和基层等不同的层级。在医院人员中护理人员占了相当大的比例,所以医院绩效定位分析中我们通常用护理的人均为基准进行分析。假定护士人均为1.0,护士与医生的绩效差距为0.5-0.7,科主任与医生的绩效差距为1.8-2.5,院领导与科主任的差距为1.3-2.0,我们可以推算出来,院领导与护士人均的差距水平在4-10倍区间,如果按照全院在岗职工绩效水平和计算,刚好在3-5倍的区间。差距水平跟地域和经济水平有很大的关系,越靠近东南地域,经济越发达的地方差距水平越大。

  因此假设院长绩效=全院职工人均绩效×倍数A=临床科主任人均×倍数B,通过对参照对象的调整,达到群体水平的合理差距的目的,实现国家对与其他负责人、本单位职工薪酬水平保持合理关系的要求,副院长绩效水平按院长绩效水平的80-85%进行发放,至于副院长群体是否需要分开不同的差异,如业务副院长略高于行政副院长,如果原来医院没有形成这样的差异性,往往就不建议再细分了。院长绩效工资=临床科主任人均绩效×1.3-2.0

  在国家文件中没有对此类岗位提出具体指导意见,此类岗位主要考虑管理行政层级和临床管理之间的差距水平。从医院系统内的人事编制和职级系统来看,行政级别上,科主任和护士长不是平级关系,护士长的直接上级是护理部,同时也接受所在科室科主任的管理,科室主任属于业务科室中层正职,护士长相当于业务科室中层的副职,科主任级别比护士长高半级。行政后勤科主任属于医院中层的正职,按照职位级别,行政后勤科室正职应该于业务科室主任的绩效水平是一致的,但是按照向临床倾斜的政策要求,行政后勤科室正职的绩效水平就应该是低于业务科室主任,等于或略高于业务科室护士长的绩效水平,关键是高多少的问题,建议行政后勤中层绩效水平定位为临床护士长的0.9-1.3之间,低于0.9不能体现行政后勤的管理价值,高于1.3就使得行政后勤正职与护士长差距太大,与临床科主任差距太小,不合适宜,根据医院实际情况确定。副主任与正职的差距应该考虑在10%-20%的水平。从中层岗位之间的任职条件来看,医务科主任和保卫科主任有明显岗位任职差距,如何公平合理的体现不同岗位之间的差距,体现岗位的价值,内部的岗位差距以知识技能、岗位责任、岗位风险和负荷压力、沟通能力和稀缺性五个方面进行岗位价值评估,按岗位价值得分核算岗位价值系数,简便的做法就是分为两档,医务科主任为一档,其他科室主任为一档。行政中层绩效工资=临床护士长人均绩效×定位水平(0.9-1.3)×岗位价值系数

  此类岗位主要考虑绩效水平的定位和行政后勤内部岗位的差异,跟工作年限、职称高低直接脱钩,只跟岗位挂钩,内部的岗位差距以知识技能、岗位责任、风险压力、沟通协调和稀缺性五个方面进行岗位价值评估,按岗位价值得分核算岗位价值系数,岗位价值系数表、岗位价值评分表参照表5、表6。行政后勤普通职工绩效工资=临床护士人均绩效×岗位价值系数

  在国家发布公立医院考核方案后,考核结果与医院等级评审、财政拨款和院班子的考核直接挂钩,如何将医院的考核指标落实到各个职能科室,同时对职能科室进行专项的量化工作考核,这要求考核方案应该包含国考指标的落实、专项工作的量化、行政执行力和满意度的多维度评价。首先是国考指标的落实,根据国考的内容逐一分解到各个职能科室,整体目标值与行政的责任科室挂钩;其次是专项工作量的量化,根据行政各级岗位的常规工作、临时工作进行量化,按量化结果进行考评,行政执行力与重点工作的落实挂钩,按工作进度和工作结果进行考评,最后是满意度的评价,与对临床科室服务态度和服务结果挂钩,督促行政科室改进医院质量安全指标外,同时强化本身内部的服务指标。

  包括加快构建有序的就医和诊疗新格局、深入推广三明医改经验、着力增强公共卫生服务能力、推进医药卫生高质量发展四大类共21项任务!

  《任务》明确选择9个省市的14家大型高水平公立医院开展公立医院高质量发展试点,通过委省共建方式,打造公立医院高质量发展的样板、建立现代医院管理制度的模板。

 
 
 
           
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